Metodologia para Prospecção de Cenários Industriais: desenvolvido por Michael Porter (1992)

Porter (1992) pontua cinco influências motrizes no cenário industrial:

a) entrada de novos concorrentes no mercado;

b) ameaças de produtos substitutos;

c) poder de negociação dos compradores;

d) poder de negociação dos fornecedores; e,

e) rivalidade entre os concorrentes.

O controle sobre essas influências define o grau de empreendedorismo e competitividade da indústria.

A metodologia compreende oito etapas:

1º- Propósito do estudo: são estabelecidos os objetivos, o recorte temporal e geográfico.

2º- Histórico e situação atual: analisar o contexto histórico, estrutural e conjuntural para identificar incertezas.

3º- Identificação das incertezas críticas: são listadas as variáveis com potencial de causar impactos sobre os interesses da indústria e o grau de incerteza de cada uma delas.

4º- Comportamento futuro das variáveis: listar as variáveis constantes e as predeterminadas, pois essas não determinam cenários.

- variáveis constantes: são formadas por aspectos estruturais, improváveis de sofrer mudanças; e,

- variáveis predeterminadas: são os aspectos estruturais dados pelo meio.

Para construir os cenários utilizam-se apenas as variáveis incertas, ou seja, as "que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as quais determinam os cenários”.

5º- Análise de cenários e consistência: construir cenários que refletem as convicções da gerência e identificar suas consistências.

6º- Concorrência: identificar os concorrentes e seus comportamentos nos cenários.

7º- Elaboração das histórias de cenários: são descritas as análises que contemplam os cenários.

8º- Elaboração das estratégias competitivas: são desenvolvidas as estratégias que posicionarão a indústria nos cenários.

Metodologia para Prospecção de Cenários: desenvolvida pela Global Business Network (1988)

Empresa norte-americana voltada para formulação de cenários, criada em 1988 por Peter Schwartz.

Compreende oito etapas. Em cada uma delas devem ser considerados os “modelos mentais” (visão, desafios, incertezas, metas, preocupações) dos dirigentes.

1º- Identificação da questão principal: definir a questão norteadora para os cenários, estabelecer o recorte temporal e espacial da análise e listar as potenciais conseqüências no decorrer dos processos.

2º Identificação das principais forças do ambiente: listar os principais fatores com potencia de influenciar os cenários.

3º- Identificação das forças motrizes: identificar as forças motrizes que tenham relação com a questão norteadora e seus respectivos impactos.

4º- Hierarquia por importância e incerteza: as forças motrizes que foram identificadas são classificadas em elementos predeterminados e variáveis incertas, selecionando-se duas ou três variáveis, classificadas como mais incertas e mais importantes a fim de identificar a lógica dos cenários.

5º- Seleção das lógicas dos cenários: análise dos comportamentos das incertezas críticas ao longo dos eixos temporais.

6º- Descrição dos cenários: descrever, de forma explicativa, os cenários e as influências internas.

7º- Análise das implicações e opções: analisar as implicações de cada decisão, identificando as vulnerabilidades e as oportunidades.

8º- Seleção de indicadores e sinalizadores principais: definir índices para o monitoramento contínuo.

Metodologia para Prospecção de Cenários: aplicada na General Electric (1979)

Compreende sete etapas:

1º- Preparação das bases: identificar os fatores ambientais gerais diretamente relacionados à organização e ao mercado a ser investigado.

2º- Escolha e planejamento dos indicadores críticos da prospecção: identificar as tendências do segmento e identificar os atores e suas potencialidades individuais para serem inseridos no painel Delphi.

3º- Levantar e registrar a trajetória do comportamento passado de cada indicador escolhido: as tendências são introduzidas no programa TIA (Trend Impact Analysis – Análise do Impacto da Tendência), onde são analisadas as razões para comportamentos que influenciaram tendências. Fundamentado nos dados, é desenvolvido o questionário a ser aplicado aos atores, completando o painel Delphi.

4º- Verificar os eventos futuros potenciais e sua consistência: compreende a análise sobre os resultados do painel Delphi, onde são identificados potenciais eventos no futuro e suas probabilidades.

5º- Prospecção de cada indicador escolhido: atribuição de valores e importância para a empresa no futuro, através da programação TIA e CIA (Cross Impact Analysis – Análise de Impactos Cruzados).

6º- Estruturação e modelagem final: desenvolver relatórios dos cenários prospectados.

7º- Guias gerais: disseminação de sumários e orientações referentes aos cenários desenvolvidos, para os setores competentes.

Foco na Gestão de Riscos Corporativos

Para ficar atento aos desafios diários das corporações, algumas perguntas podem nortear as ações. A exposição de qualquer organização no mercado está relacionada ao seu entendimento sobre os riscos, suas causas, consequências e impactos nos negócios.

Gestão de Inteligência

Curso realizado na Inglaterra propiciou um sobrevoou sobre as possibilidades tecnológicas que o futuro propiciará para o trabalho de Inteligência no âmbito das Corporações. Os exemplos abarcam levantamento de dados, reconhecimento de softwares, Gestão Corporativa e Dinâmicas Futuras. O Curso também fez uma reflexão sobre os tipos de “Ciclos de Inteligência” e propôs um novo modelo que utiliza o “Acesso” como principal fundamento para cobrir todos os três tipos de informações que podem ser transformados em Inteligência:

- Informações de fontes exclusivas;

- Informações de fontes abertas (incluindo a comunicação diplomática); e,

- Informações de fontes privadas, abrangidas pela legislação de proteção de dados (financeiro, de propriedade, crédito, de viagem, passaporte, biometria e comunicações).

 

No novo modelo, o “Acesso” apresenta uma Ação recíproca onde Analistas e Coletores trabalhariam em conjunto sobre Informações e Cenários, tendo o suporte dos Avalistas quanto aos dados pertinentes e válidos a serem perseguidos, fundamentando suas orientações de acordo com os trabalhos dos disseminadores e os interesses da Direção.

A descrição da gestão do Novo Ciclo da Inteligência usa a “elucidação” para descrever as maneiras em que a Inteligência útil pode ser criada e qualificando-a diante de quatro determinantes fundamentais para a sobrevivência e sucesso corporativo:

- vertendo nova luz sobre o que está acontecendo nos cenários de interesse;

- fornecendo um elemento crucial à consciência situacional;

- fornecendo explanações mais confiáveis e acertadas; e,

- desenvolvendo experimentos e gerações de predições mais realistas sobre cenários futuros.

Para as estratégias e planejamentos corporativos, essa dinâmica de Inteligência vem potencializar a redução de custos e os investimentos mais acertados diante das dinâmicas competitivas e das variáveis que promovem oscilações nos mercados.

CURSO: Gestão de Riscos e Segurança Empresarial – 2ª Edição

Você sabe quais são os riscos corporativos?
As incertezas corporativas nem sempre são visíveis. Seus efeitos estão diretamente relacionados aos altos custos internos, desperdício e uso inadequado de sistemas e equipamentos, ocasionando vulnerabilidade competitividade.
O curso Gestão de Riscos Corporativos vem contemplar uma nova visão de negócios, propiciando que você identifique, analise, avalie e venha a mitigar os riscos corporativos.

Local: Universidade Feevale - Novo Hamburgo

ATENÇÃO - Período do curso: 27 e 28 de abril; 04, 05, 11, 12, 18 e 19 de maio de 2011
                                        Quartas e quintas-feiras, das 19h às 22h

Para saber mais: http://www.feevale.br/extensao/curso-gestao-de-riscos-e-seguranca-empresarial--2-edicao

Gestão de Riscos – ISO 31000

Visando facilitar às avaliações da Gestão dos Riscos Corporativos, a ISO 31000 contempla um conjunto de orientações, diretrizes e conceitos comuns para as organizações trabalharem preventivamente diante das incertezas decorrentes das atividades e processos.

A principal proposta é estabelecer uma cultura de leitura de cenários, cálculos de riscos e processamento de estratégias lógicas, que possam ser mensuradas. Como resultado desse trabalho, deve surgir um documento corporativo onde fiquem expostos todos os planos e procedimentos a serem tomados diante dos riscos atinentes à corporação.

Mapeamento das Violências e das Criminalidades

Conhecer o modus operandi das violências e das criminalidades não é tarefa fácil. A dificuldade aumenta no momento em que o analista percebe a multiplicidade de modus operandi. A confusão de percepções dessas realidades distintas se estabelece quando não ocorre a separação fidedigna dos componentes no processo de cruzamento dos dados.

Para o aprofundamento profissional e técnico dos fatores envolvendo violência e criminalidade, é necessário entender os desdobramentos dos aspectos que dinamizam as realidades. De posse dos dados trabalhados é possível hierarquizar conflitualidades, mapear cenários e, a partir disso, desenvolver estratégias de ação para minimizar e combater as mesmas.